jueves, 24 de marzo de 2011





TALLER.

2. DEFINE EL TERMINO ADMINISTRAR Y ADMINISTRACIÒN.
ADMINISTRACIÒN.
Es el proceso de lograr que las cosas se realicen promedio de la planeación, organización, delegación de funciones, integración de personal, dirección y control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y
Lograr así fines determinados”.

ADMINISTRAR.
El término administrar refiere a la actividad a través de la cual un sujeto o grupo de personas le imprimirán de orden y organización, especialmente en lo inherente a las finanzas a una empresa, organización, negocio o estado. Sin lugar a dudas la forma en la cual una persona o grupo administra un ámbito de los que mencionamos determinará su eficiente funcionamiento  y por supuesto también su rendimiento. Porque está ampliamente probado que en medio de un caos, en el cual no se saben donde están las cosas o para que se sacó determinada cantidad de dinero, es imposible que cualquier organización u organismo lleguen a buen puerto en sus funciones y objetivos

3. IDENTIFIQUE LOS ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÒN.

Objetivo: La administración siempre está enfocada a lograr determinados fines o resultados.

Eficiencia: Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con máxima calidad.

Eficacia: lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.

Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administración.

Coordinación de recursos: en la administración se refiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen el logro de un fin común.

Productividad: es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

4.  INVESTIGA CUALES SON LOS OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÒN EN LA ORGANIZACIÓN.

 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un propósito al esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y valor; así que la definición de objetivo es: “Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de acción definido y que sugiera la orientación para los esfuerzos de un dirigente”, en esta definición hay cuatro elementos que son:
1. Meta
2. Campo de acción
3. Definición de la Acción
4. Orientación
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administración sea innecesariamente difícil, si es que se puede hablar en rigor de administración; así que, los objetivos básicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de acción y deben ser definidos Con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.

A la administración por objetivos también se le llama Administración de Resultados, y administración de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados  determinan el éxito del administrador en el análisis final de la empresa.
La clasificación de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:

1. Obtener Utilidades (Económicos)
2. Proporcionar buenos productos o servicios
3. Mantener a la cabeza de los competidores
4. Bienestar de los empleados (Sociales)
5. Ser eficiente
6. Progresar

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

No sería suficiente con decir que sin una buena administración ninguna organización tendrá éxito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia:

1. La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es
que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

2. Donde exista un organismo social allí estará presente la administración.

3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor
ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para alcanzar objetivos de la organización.

4. En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una buena administración.

5. La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas o de cualquier tipo que sean, la administración es importante tanto en las pequeñas como en las grandes empresas.

6. Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los países en vías de desarrollo.

7. La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.

8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad.


5. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (PLANIACIÒN, CONTROL, DIRECION, ORGANIZACIÒN, EJECUCIÒN Y EVALUACIÒN).

PLANIFICACIÓN

 Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.



 Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además son guía para:
1. Obtener y comprometer los recursos para alcanzar sus objetivos.

2. Desempeñar actividades congruentes con los objetivos y procedimientos elegidos.


3. El avance pueda ser controlado y medido para que cuando no sea satisfactorio, tomar medidas correctivas.



 El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática.
 Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
 Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.


ORGANIZACIÓN


 Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.

     Diferentes metas requieren diferentes estructuras, la organización que pretende desarrollar software necesita una estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones. Producir un producto estandarizado requiere técnicas eficientes para la línea de montaje, mientras que la producción de un programa de software requiere la formación de equipos de profesionales.

     Aunque estos profesionales puedan actuar con eficacia, es imposible organizarlos como si fueran un grupo de trabajadores de una línea de montaje.
     Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.
      La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.

DIRECCIÓN


 Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
 La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
 Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.
     

 Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.


CONTROL


El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. El control entraña los siguientes
elementos básicos:
1. Establecer estándares de desempeño.
2. Medir los resultados presentes.
3. Comparar estos resultados con las normas establecidas.
4. Tomar medidas correctivas cuando se presenten desviaciones.

 Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos en la organización no siempre resultan como se planearon.

 EJECUCIÒN

La ejecución es el proceso dinámico de convertir en realidad la 
acción que ha sido planeada, preparada y organizada. Al respecto 
Ferry dice que “en la práctica, muchos gerentes creen que la 
ejecución es la verdadera esencia de la administración. La 
ejecución trata exclusivamente con personas.”

EVALUACIÒN
Es un sistema de aplicación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

6. ENUMERE Y CONCENTUALIZA LAS CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

Características de la administración
1.  Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

2.  Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3.  Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4.  Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.

5.  Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

6.  Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

7.  Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticasestadísticaderechoeconomíacontabilidadsociologíaPsicologíafilosofía,antropologíaciencia política.

8.  Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

7. IDENTIFIQUE LAS PRICIPALES FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÒN.
Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer orden de clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:
  • Planeación.
  • Organización.
  • Integración de personal.
  • Dirección.
  • Control.
Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edición de esta obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento administrativo, la mayoría de los autores han adoptado esta estructura u otra similar, incluso después de experimentar a veces con otras formas de estructurar el conocimiento.
Algunos académicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna contribución valiosa ya que este enfoque también se concentra en los que hacen los administradores y son evidencia de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Sin embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones.
Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el ambiente externo de una empresa, así como en el ambiente interno de los diversos departamentos dentro de una organización.

8. RELACIONA  LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÒN SEGÚN EL SEÑOR FAYOL.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
Para Fayol, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social, Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función administrativa solo obra sobre el personal.
Fayol, al introducir un esquema jerárquico y al profundizar en el tema de la división del trabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administración moderna.

Los 14 principios de Henry Fayol:

  División del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la separación de poderes.

  Autoridad: estos es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".

  Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Señala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las más claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas.

  Unidad de Mando: "para una acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto.

  Unidad de Decisión: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de dirección al cuerpo social de la empresa.

  Subordinación del Interés Particular al interés General. Se refiere a que en una institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del interés de la empresa.

  Remuneración del personal: señala "que la remuneración debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfacción a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.

  Centralización: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo"

  Jerarquía: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarquía no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el éxito de una operación, siempre con la autorización de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol.

  Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente esté en el lugar asignado".

  Equidad: "es la combinación de la benevolencia con la justicia".

  Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.

  Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.

  Unión del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la división, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armonía y la unión del personal es uno de los aspectos más importantes de toda institución.

9. CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DE LA TEORIA BUROCRATICA Y SUS REPRESENTANTES.

·         Características de la Escuela Burocrática.

  Rechaza los principios universales de la administración.

  Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito

  Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito.

  Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la división del trabajo y de las funciones.

  Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones, y no de personas.

  Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin control o supervisión”.

  Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas técnicas

  Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través de evaluaciones o exámenes de oposición.
Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuación se definen

  Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas por qué esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo.

  Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimación de la autoridad se produce de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.

  Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.
Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teoría, las principales son la racionalidad con que se actúa para lograr objetivos, la precisión en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicación, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las órdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos fricción entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás, y existe una subordinación de los más nuevos respecto de los más antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel más bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran número de casos similares se tratan metódicamente dentro de la misma manera sistemática.

REPRESENTANTES:
Max Weber
Robert Merton
Philip Selznick.
Alvinw Gouldner.
Richard Hall.
Reinate Mayntz.
Amitai Etzioni.
Chester Barnord.
Ralph Dahrendorf.

10. IDENTIFICA LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÒN CIENTIFICA SEGÚN TAILOR.

Principios de la administración científica de Taylor.


Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y 

responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio 

individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-

práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. 

Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del 

método.

Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente 

a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, 

entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método 

planeado.

Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el 

mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas 

establecidas y según el plan previsto.

Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y 

las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea 

disciplinada 

Principios adicionales que toma en cuenta la Administración 

Científica según Taylor
  • Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
  • Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
  • Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
  • Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
  • Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
  • Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
  • Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
  • Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
  • Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
  • Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
  • Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

11. CUAL ES EL ENFOQUE Y LAS CARACTERISTICAS DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el
Énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte
de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos
Características:
  Estudia la organización como grupos de personas.
vHace énfasis en las personas. 
vSe inspira en sistemas de psicología.
 vDelegación plena de autoridad.
 vAutonomía del trabajador.
 vConfianza y apertura.
 vÉnfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
 vConfianza en las personas  dinámica grupal o interpersonal.
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
12. RELACIONA VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TEORIA Z.
VENTAJAS:
·         Reacciones con verdaderas capacidades tecnológicas y de ventas
·          Incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a los clientes
·          Establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos permitan un crecimiento sostenido
·          Crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad
·          Asegurar utilidades al beneficio de los empleados.
13. ENUNCIE LOS PRINCIPIOS QUE PLANEARON LOS SGT AUTORES EN LA ADMINISTRACIÒN:
NICOLAS MAQUIAVELO.
Un resumen de los principios que planteó y que se pueden adaptar y aplicar a la administración de las organizaciones contemporáneas son:
  • Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. (si implicamos a todos en resolver las diferencias nadie podrá sentirse desplazado y todos tendrán la obligación de participar en la resolución de los problemas)
  • Si bien una persona puede iniciar una organización, “ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.” (si implicamos a todos nuestros empleados en su conservación conseguiremos que la organización funcione mucho mejor)
  • Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad.
  • Un gerente que pretende cambiar una organización establecida “debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.”
HENRY FAYOL.
Los 14 principios de la administración de Farol:

1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna
.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).

3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Farol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones
.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.

7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.

9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.

10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.

11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización.

13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores.

14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Farol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.

FEDERICK TAYLOR   fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.

1.   Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.

2.   Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.

3.   Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.

4.   Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.

14. QUE ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella).
15. IDENTIFIQUE LAS TAREAS DE LA ORGANIZACIÒN EN LA ADMINISTRACÒN.
LA ORGANIZACIÒN DENTRO DE LA EMPRESA HA DE CONCRETAR LAS SIGUIENTES TAREAS.
DIVIDIR: El conjunto de actividades que debe ejecutar la empresa en grupos de actividades homogéneas; esto es definir los departamentos, secciones, áreas, talleres etc. en que se va a dividir la empresa.
ASIGNAR: A cada uno de los grupos de actividades establecido un administrador o responsable, dotándole la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de cada componente de su grupo.
COORDINAR: Tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.

16. CUALES SON LOS ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa:
a. Burocracia
b. Especialización del trabajo
c. Departamentalización
d. Cadena de mando
e. Centralización y descentralización.
f. Formalización

17. ENUMERE LOS TIPOS DE ORGANIZACIÒN.
1. Organización formal.
2. Organización  informal.
3. Organización funcional.
4. Organización  lineal- o jerárquica.
5. Organización línea-staff.
6. Organización matricial.

18. A QUE LLAMAMOS ORGANIZACIÒN FUNCIONAL VENTAJAS DESVENTAJAS.´
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre 8 especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realiza labores relacionadas con su función.
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.
VENTAJAS:
1. Mayor especialización.
2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
3. La división del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de
Especialistas con que cuenta la organización.
DESVENTAJAS:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta
Seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por
Contradicción aparente o real de las órdenes.
2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina
Confusión y conflictos.

19. CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÒN LINEAL- GERARQUICA.
Características
1.  Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares.

2.  Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados.

3.  Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de responsabilidad en la cima del organigrama.

4.  Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida que se desciende en el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de las responsabilidades y la visión específica del cargo o función.

20. ENUMERE LAS VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÒN LINEA-STAFF.
Ventajas De La Organización Línea-Staff
-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff. 
La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
· El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.

· El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.




21. CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÒN MATRICIAL.

La principal característica para identificar una organización matricial es que algunos miembros de los equipos de proyecto reportan a dos jefes. Las empresas adoptan formas matriciales cuando es crítico reaccionar rápido ante cambios del mercado: cuando es necesario armar inmediatamente equipos de proyecto con buen desempeño, que comiencen a producir entregables rápidamente.
Este esquema matricial provee flexibilidad, pero a cambio de complejidad de gestión. “No hay almuerzo gratis”. Debe haber un sistema de evaluación y control doble (horizontal y vertical en la matriz) y debe existir en la organización una cultura matricial, en donde uno de los dos managers se retire de la escena cuando sea necesario. Sin la administración de los diferentes intereses y sin un equilibrio de poder, la organización matricial no funciona.
La mayoría de las organizaciones matriciales asignan responsabilidades duales de mando a los departamentos funcionales (marketing, sistemas, producción, ventas, etc.), todo esto para poder controlar el desempeño de los procesos rutinarios del área, y a la vez para poder gestionar exitosamente los proyectos que van surgiendo.

         



 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN
1.   Concepto de organización
·        Organización en la empresa
·        Niveles de organización
2.   Concepto de estructura organizacional
3.   Elementos de la organización
·        Internos
·        Externos
4.   Tipos de organización   
·        Organización formal
·        Organización informal
·        Organización funcional
·        Organización lineal o jerárquica
·        Organización de tipo línea – staff
·        Organización matricial
5.   Organigramas  de los tipos de organización:
·        Organización funcional
·        Organización lineal o jerárquica
·        Organización de tipo línea – staff
·        Organización matricial
  
  INTRODUCCIÓN
Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la necesidad de dividir  el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho posible la especialización con el consiguiente  aumento  de  la  productividad, la consecución de una mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor coste. En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto son numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que deberán ser coordinadas para que cada  uno de ellos cumpla con una actividad diferente y pueda llegar así a una finalidad que es la obtención del producto. Si cada empleado tuviese que realizar él sólo todas las operaciones, la producción se vería reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la división del trabajo es la razón misma de la organización, ya que en toda actividad productiva que no sea individual se necesita un  determinado grado de organización que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores. En este tema vamos a abordar los distintos elementos que estructuran la organización de la empresa, identificando las concepciones diversas que existen sobre diseño de organizaciones.

1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que componen la empresa: edificios, máquinas, materiales, personas.
El primer paso en la organización  de la empresa será la definición o descripción de los puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de los niveles  de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura.
·        Organización en la empresa
Empresa: conjunto organizado de recursos materiales y humanos que, bajo la dirección del empresario, pretende lograr unos determinados objetivos.
Cualquier empresa tiene organizados sus recursos de una determinada manera; ya que una buena organización, adecuada a la empresa, es capaz de multiplicar varias veces la capacidad productiva.
·        Niveles de organización
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización    según la dimensión de la empresa y según el ámbito de supervisión de subordinados que pueda controlar el jefe. Si ésta es pequeña y tiene pocos empleados podrán ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo más trabajadores se tendrán que ir constituyendo mandos intermedios, que irán aumentando conforme se incrementa el número de subordinados.


Los diferentes niveles de la organización:
Las organizaciones se caracterizan por una diferenciación de poder, es decir, por una jerarquización de la autoridad. Poseen tres grandes niveles organizacionales:
  Nivel Institucional: Es el nivel más elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios. También es el nivel estratégico, responsable de la definición de los principales objetivos y estrategias., nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organización.
  Nivel Gerencial: Es el nivel intermedio, situado entre el nivel institucional y el nivel técnico, cuida de la relación y la integración de estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial es el responsable de su transformación en planes y programas, para que el nivel técnico lo ejecute.
  Nivel Técnico: Es el nivel más bajo de la organización. También se denomina nivel operacional, y es el nivel en donde las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan, y por ende, las técnicas se aplican.
Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se exige la participación de varias personas es necesario organizarla.
Con este sistema de relaciones se pretende que:
a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás.
b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo.
c) Tener una información de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, con el fin de dar al trabajador una visión más clara que facilite la comprensión del objetivo final de la empresa.
Dentro del sistema deben existir:
a) Unas reglas de trabajo.
b) Una política de trabajo.
Ambas estarán implícitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito.
c) Unos manuales de instrucción y capacitación.
d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que de forma explícita o implícita están guiando y condicionando las decisiones de la empresa.
En consecuencia la organización, dentro de la empresa, ha de concretar las siguientes tareas:
Dividir el conjunto de actividades que debe ejecutar la empresa en grupos de actividades homogéneas; esto es, definir los departamentos, secciones, áreas, talleres, etc. en que se va a dividir la empresa.
Asignar a cada uno de los grupos de actividades establecido un administrador o responsable, dotándole de la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de cada componente de su grupo.
Coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa .Tipos de organización atendiendo a su estructura
2. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.
Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa:
a.Burocracia
b.   Especialización del trabajo
c.Departamentalización
d.   Cadena de mando
e.Centralización y descentralización.
f.  Formalización
a. La burocracia  estructura organizativa fundamentada en la estandarización donde se realizan operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas se agrupan en departamentos funcionales, división de responsabilidades, autoridad entrelazada.
b. Especialización del trabajo: o división de la mano de obra, se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el todo el trabajo, este se divide en cierto número de pasos y cada individuo termina uno de ellos.
c. La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en departamentos que permite, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son:
§  Departamentalización por tiempo: consiste en la agrupación de actividades sobre la base del tiempo. Ejemplo: turnos
§  Departamentalización por función empresarial o funcional: común en empresas industriales, consiste en agrupar las actividades  análogas según su función principal.
§  Departamentalización territorial o geográfica: se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa.
§  Departamentalización por tipo de clientes: se aplica en empresas comerciales principalmente almacenes, y su fusión  consiste en crear unidades cuyos intereses primordiales son servir a distintos clientes.
§  Departamentalización por procesos o equipos: en la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportara eficiencia y ahorro de tiempo.
§  Departamentalización por productos: es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos , la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
d. Cadena de mando: se refiere a la línea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organización hasta la última posición
e. Centralización: es el proceso de transferir y designar la autoridad para la toma de decisiones  a los niveles más altos de una jerarquía organizacional.
Descentralización: Es el proceso de transferir y asignar la autoridad en la toma de decisiones a los niveles inferiores de una jerarquía organizacional.
f. Formalización: es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. 
 3. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
·        Internos:
a)   Recursos humanos.- Hombre
b)  Recursos financieros.- Capital
c)   Recursos materiales.- Infraestructura, maquinaria, equipos, etc.
·        Externos inmediatos
a)   Proveedores
b)  Clientes
c)   Acreedores
d)  Distribuidores
e)   Competidores

4. TIPOS DE orgaNIZACIÓN
La estructura comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades en una organización, así como las relaciones entre los gerentes y los empleados
ü Organización formal: actividades requeridas para el desarrollo del trabajo
·        Es la organización planeada; la que está en el papel.
·         Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama.
·        Es racional
·        Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional súper especializada.
·         Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
ü Organización informal: Actividades  Espontáneas no exigidas por el desarrollo del trabajo
·        Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
·        Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
·         La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

ü Organización funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones.
Es probablemente  la forma más lógica y básica de división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos .Facilita la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada de conocimientos y habilidades.
Características de la organización funcional
·         Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobres los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
·         Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
·         Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
·         Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas de la organización funcional
·         Máxima especialización.
·         Mejor soporte técnico.
·         Comunicación directa mas rápida.
·         Cada órgano realiza únicamente sus actividades especificas.
Desventajas de la organización funcional
·         Perdida de la autoridad de mando.
·         Tendencia a la competencia entre los especialistas.
·         Confusión en cuanto a los objetivos.

 Campo de aplicación de la organización funcional
Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialista bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia los objetivos comunes bien establecidos y definidos.
·         Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delga durante un periodo determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
       
ü Organización lineal o jerárquica
Se constituye en la forma más simple y más antigua. Tiene su origen  en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
         Características de la organización lineal:
·        Se basa en el principio de autoridad lineal o principio esencial, con una jerarquía de autoridad en la cual los subalternos obedecen a sus superiores; muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
·        Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
·        Posee configuración piramidal, a medida que se eleva la jerarquía, disminuye el número de cargos u órganos.
         Ventajas de la organización lineal
·        Estructura sencilla y de fácil compresión
·        Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
·        Facilidad de implementación.
·        Estabilidad considerable.
·        Es el tipo de organización mas indicado para pequeñas empresas.
 
            Desventajas de la organización lineal
·        La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
·        No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
·        Está basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
·        La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada.
  Campo de aplicación de la organización lineal
Cuando la organización es pequeña y no requiere de objetivos especialistas en tareas altamente técnicas.
·        Cuando la organización está comenzando su desarrollo.
·        Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización, son rutinarias y tiene pocas modificaciones.
·        Cuando la organización juzga mas interesante invertir en consultaría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.


ü Organización de tipo línea-staff  

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultoría
Monitoreo
Planeación y control
Ventajas de la organización línea-staff
·        Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
·        Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff
Estas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
·        El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
·        El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
·        El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

 Campo de aplicación de la organización línea staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta el momento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

ü Organización Matricial
Es un sistema de mando múltiple, donde es alcanzado por los objetivos de un mismo departamento
Ventajas de la organización matricial:
·        Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
·        Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
·        Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
Desventajas de la organización  matricial:
·        Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
·        Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
·         El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
·        Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.


Ley de Emprendimiento

Con esta iniciativa se busca que en el sistema educativo formal y no formal se establezca la formación en valores que caracterizan la figura del emprendedor, el fomento de una mayor conciencia empresarial en la sociedad y en los programas de enseñanza. Mediante la creación de un conjunto de principios normativos que sienten las bases para una política de Estado y un marco jurídico e institucional, que promuevan el emprendimiento y la creación de empresas; para establecer así mecanismos para el desarrollo de la cultura empresarial y el emprendimiento a través del fortalecimiento de un sistema público y la creación de una red de instrumentos de fomento productivo.
·         Busca  la formación integral en aspectos y valores como desarrollo del ser humano y su comunidad, autoestima, autonomía, sentido de pertenencia a la comunidad, trabajo en equipo, solidaridad, asociatividad y desarrollo del gusto por la innovación, estímulo a la investigación y aprendizaje permanente.
·         Ser un elemento integrador y coordinador de los diferentes sujetos involucrados en los procesos de creación de empresas en Colombia, tanto desde el punto de vista de cambio de mentalidad y de la difusión de una cultura emprendedora, como desde la perspectiva de apoyo específico a los nuevos emprendedores.
·         Crear la red nacional y redes regionales para el emprendimiento que estarán  integradas por entidades del Estado, instituciones de educación superior, gremios de empresarios, Alcaldes, Gobernadores y Asociaciones de Jóvenes empresarios entre otros
·         Difusión de la cultura para el emprendimiento en la televisión público
·         El SENA deberá establecer en 1 año el sistema de Información y orientación profesional
·         Las instituciones educativas de todo nivel deben armonizar los proyectos educativos institucionales de acuerdo con lo establecido en la ley de educación.